四、深耕海外(wài)，在全球叫響中國制造濰柴品牌
中國企業隻有“走出去”才能(néng)成就國際化強企，實現(xiàn)基業長青。上(shàng)個世紀90年代初，譚旭光從(cóng)事(shì)了(le)10年的外(wài)貿工(gōng)作(zuò)，從(cóng)開(kāi)拓東南亞市場做起，帶領第一代濰柴外(wài)貿人，開(kāi)啓了(le)濰柴海外(wài)業務的“第一個黃金(jīn)時(shí)代”，樹起了(le)我國機電工(gōng)業出口的一面旗幟。如今，濰柴按照“出口貿易引領、國際并購提速、當地制造落地”的國際化思路，從(cóng)2009年至今，創造了(le)濰柴國際化跨越的黃金(jīn)10年。2018年，濰柴營業收入的近40%來(lái)自(zì)于海外(wài)業務，全球戰略布局基本形成。
海外(wài)并購的指導原則：補短闆、調結構、強主業
濰柴的國際化大(dà)提速，是從(cóng)2008年爆發的全球金(jīn)融危機開(kāi)始。那時(shí)歐美(měi)很(hěn)多企業陷入财務困境，譚旭光敏銳地看(kàn)到(dào)了(le)抄底并購的戰略機會(huì)，帶領濰柴先後投資并購了(le)8家高(gāo)技術、高(gāo)價值企業。在譚旭光看(kàn)來(lái)，海外(wài)并購絕不是爲了(le)簡單地追求規模增長、買賣企業賺錢(qián)。濰柴的所有海外(wài)并購，都是基于“補短闆、調結構、強主業”的戰略原則，聚焦“企業急需、技術高(gāo)端、國家瓶頸”，進一步增強主業的競争力，拓展和(hé)升級産業鏈。
2009年，濰柴并購法國具有百年曆史的博杜安公司，填補了(le)企業大(dà)缸徑高(gāo)速發動機的空(kōng)白(bái)，實現(xiàn)了(le)向海上(shàng)動力的轉型。2012年，并購全球頂級豪華遊艇集團意大(dà)利法拉帝，加快(kuài)向高(gāo)端品牌、消費驅動的轉型，并爲更好(hǎo)地理(lǐ)解和(hé)發展海上(shàng)動力奠定了(le)市場基礎。同年，戰略重組全球第一大(dà)叉車公司德國凱傲集團，并推動凱傲2016年收購美(měi)國德馬泰克公司，打造了(le)全球領先的智能(néng)物流黃金(jīn)産業鏈。并購凱傲旗下(xià)林(lín)德液壓，打造了(le)“濰柴發動機+林(lín)德液壓”的液壓動力總成，并通過國産化落地，打破了(le)我國高(gāo)端液壓件長期被國外(wài)壟斷的局面。2016年，并購美(měi)國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發動機全面進入美(měi)國市場的通道(dào)。爲加快(kuài)新能(néng)源戰略布局，2018年，濰柴投資了(le)全球領先的固态氧化物燃料電池公司英國錫裏斯動力、氫燃料電池公司加拿大(dà)巴拉德動力，并與西港燃料系統公司達成HPDI天然氣發動機戰略合作(zuò)，全面掌控商用(yòng)車新能(néng)源三大(dà)核心技術，并擁有在中國的技術買斷權。
成功整合的關鍵要素：戰略統一、文(wén)化融合
不同國度間法律财務制度、公司治理(lǐ)結構以及企業文(wén)化的不同，是跨國并購面臨的巨大(dà)挑戰。跨國并購絕不會(huì)一帆風(fēng)順，與國際巨頭、金(jīn)融大(dà)鳄博弈處處都是陷阱。大(dà)膽的冒險背後一定是周密的策劃，濰柴堅持“以洋制洋”，借助國際上(shàng)優秀的外(wài)腦(nǎo)提供咨詢，有時(shí)候是AB角獨立開(kāi)展工(gōng)作(zuò)。
并購難，整合更難。跨國并購有一個鐵(tiě)打的“七七定律”，即70%的并購沒有實現(xiàn)預期的商業價值，其中又有70%失敗于并購後的文(wén)化整合。濰柴堅持文(wén)化的尊重和(hé)包容，堅持戰略統一、資源共享、獨立運營，堅持因地制宜、因企施策，以技術融合實現(xiàn)創新提升，以文(wén)化融合實現(xiàn)戰略引領，以工(gōng)程融合實現(xiàn)标準一緻，以信息融合實現(xiàn)統一管控，形成了(le)自(zì)己的跨國整合方法論。對(duì)于海外(wài)公司的經營管理(lǐ)，濰柴堅持外(wài)方團隊主導、中方團隊輔助的模式。選好(hǎo)用(yòng)好(hǎo)當地職業經理(lǐ)人，通過規範的治理(lǐ)、預算(suàn)和(hé)考核，實現(xiàn)管控目标落地。同時(shí)，派駐專業中方團隊，推進戰略互動、文(wén)化融合、業務協同、資源共享，并做好(hǎo)亞太市場開(kāi)拓和(hé)國産化工(gōng)作(zuò)。産業整合、文(wén)化先行，濰柴的每一次海外(wài)并購，意味着一次産業升級，也(yě)意味着一次文(wén)化從(cóng)沖突走向融合的艱難曆程。濰柴始終秉持“責任、溝通、包容”的文(wén)化理(lǐ)念，尊重對(duì)方文(wén)化，推進文(wén)化交流，建立了(le)豐富多樣的文(wén)化互動和(hé)交流互訪機制，實現(xiàn)了(le)融合發展。
濰柴在“步步驚心、步步精心”中，實現(xiàn)了(le)海外(wài)并購100%成功，所有并購企業整合後全部實現(xiàn)盈利，赢得了(le)國外(wài)企業和(hé)當地社會(huì)的高(gāo)度認可。因爲拯救了(le)法拉帝集團這(zhè)家意大(dà)利造船(chuán)業“皇冠上(shàng)的明(míng)珠”，今年3月20日，譚旭光被授予有意大(dà)利工(gōng)商業“奧斯卡獎”之稱的“萊昂納多國際獎”。頒獎儀式上(shàng)，意大(dà)利總統塞爾吉奧·馬塔雷拉、總理(lǐ)朱塞佩·孔特、副總理(lǐ)路易吉·迪馬約等出席頒獎活動，規格之高(gāo)，在意大(dà)利曆史尚屬第一次。
“一帶一路”的落地思路：家門(mén)口市場、當地化深耕
近年來(lái)，濰柴按照“一把手工(gōng)程、家門(mén)口市場、當地化深耕、大(dà)項目帶動、全方位協同”思路，加快(kuài)在“一帶一路”沿線的布局和(hé)深耕，重點從(cóng)一般貿易向當地制造轉型。2015年印度發動機工(gōng)廠(chǎng)當年投産當年盈利，覆蓋南亞市場。在緬甸、埃塞俄比亞成功實現(xiàn)發動機技術輸出項目落地。習近平總書記見簽下(xià)的中白(bái)、中俄發動機合資項目有序推進，2018年11月18日，白(bái)俄羅斯濰柴-馬茲發動機工(gōng)廠(chǎng)僅用(yòng)了(le)7個半月就實現(xiàn)試生産，演繹了(le)“中國速度”；最近，與俄羅斯最大(dà)的汽車集團卡瑪斯簽署了(le)當地生産配套濰柴發動機的戰略合作(zuò)協議(yì)，力争今年年底項目試生産。通過法國博杜安、美(měi)國PSI，濰柴的發動機更是全面進入排放(fàng)法規最嚴格的歐美(měi)市場。
五、文(wén)化引領，打造價值觀一緻的鋼鐵(tiě)團隊、虎狼之師
夢想和(hé)激情是濰柴一往無前、勇攀高(gāo)峰的制勝法寶。譚旭光用(yòng)夢想指引方向，用(yòng)激情感染團隊，用(yòng)責任落地戰略，打造了(le)價值觀高(gāo)度一緻、風(fēng)清氣正、戰無不勝的鋼鐵(tiě)團隊、虎狼之師。
“約法三章”：管理(lǐ)團隊做好(hǎo)表率才能(néng)凝聚企業發展力量
從(cóng)“約法三章”開(kāi)始，譚旭光在濰柴發展的不同時(shí)期都會(huì)提出新的要求，從(cóng)領導班子自(zì)身做起，爲全體員工(gōng)做出表率。2010年集團營業收入突破1000億元，譚旭光在領導幹部會(huì)議(yì)上(shàng)指出，千億不是結束，濰柴要成爲一家國際化集團，對(duì)領導幹部素質要求更高(gāo)了(le)。爲此，提出了(le)領導幹部“八不用(yòng)”（不敢暴露問題的幹部不能(néng)用(yòng)；不願承擔責任的幹部不能(néng)用(yòng)；不善溝通協作(zuò)的幹部不能(néng)用(yòng)；不會(huì)帶好(hǎo)隊伍的幹部不能(néng)用(yòng)；不求學習提升的幹部不能(néng)用(yòng)；不想主動創新的幹部不能(néng)用(yòng)；不讓客戶滿意的幹部不能(néng)用(yòng)；不知(zhī)心存感恩的幹部不能(néng)用(yòng)），去年省委書記劉家義在濰坊觀摩點評時(shí)給予高(gāo)度肯定。2015年在國内經濟大(dà)幅下(xià)行時(shí)，譚旭光在2016年年會(huì)上(shàng)，作(zuò)了(le)《我們如何走出低(dī)谷？》的講話(huà)，提出了(le)新常态下(xià)領導幹部“四個永葆”（永葆危機意識，不斷否定自(zì)我；永葆創業激情，樹立高(gāo)昂鬥志；永葆改革銳氣，敢于撞擊矛盾；永葆務實作(zuò)風(fēng)，堅決執行到(dào)位）。20年來(lái)，以“約法三章”爲核心的團隊文(wén)化已成爲濰柴的立企之本，爲濰柴打造鋼鐵(tiě)團隊、虎狼之師起到(dào)了(le)關鍵作(zuò)用(yòng)。多位中央領導視(shì)察濰柴都對(duì)“約法三章”充分肯定，中紀委、中宣部、國務院國資委曾組織主流媒體集中調研宣傳，全國國資系統發文(wén)學習。
“不争第一就是在混”：在不斷的造夢、追夢、圓夢中積聚團隊動力
譚旭光提出的“不争第一就是在混”“一天當兩天半用(yòng)”，已經成爲一種特色基因，深深融入到(dào)濰柴人的血液裏，凝聚了(le)不斷前行的澎湃動力。20年來(lái)，譚旭光不斷的造夢、追夢、圓夢，每實現(xiàn)一個目标就會(huì)提出更具挑戰性的新目标。2002年提出要将濰柴發動機做成中國的“英特爾芯”；2007年首次提出要進入世界500強；2013年提出要打造百年濰柴,永葆基業長青；2017年提出要打造受人尊敬的國際化強企；收入規模從(cóng)十億級、到(dào)百億級、再到(dào)1000億、2000億，濰柴人一個個夢想變成了(le)現(xiàn)實，實現(xiàn)了(le)一次次的跨越和(hé)升華。
如今，濰柴又确立了(le)2020—2030戰略：到(dào)2020年傳統業務要超越世界一流水(shuǐ)平，到(dào)2030年新能(néng)源業務要引領全球行業發展；2025年收入達到(dào)一千億美(měi)元，2030年收入達到(dào)一萬億人民币；打造受人尊敬的國際化強企、綜合實力進入全球同行業前三強。
“狼真的來(lái)了(le)”：永葆危機和(hé)憂患意識才能(néng)保證企業不犯錯誤
企業要基業長青，一把手必須時(shí)刻保持清醒頭腦(nǎo)、憂患意識。特别是對(duì)處于高(gāo)度市場競争的行業來(lái)說，一次危機、一次颠覆可能(néng)就會(huì)給企業帶來(lái)滅頂之災。在濰柴每次取得階段性成功的時(shí)候，譚旭光都會(huì)潑一盆冷水(shuǐ)，警示全體幹部不要被勝利沖昏了(le)頭腦(nǎo)。2007年全球經濟形勢一片大(dà)好(hǎo)，譚旭光在國外(wài)考察後深刻認識到(dào)新一輪的經濟危機可能(néng)到(dào)來(lái)，在12月4日濰柴領導幹部大(dà)會(huì)上(shàng)提出，全球經濟新一輪的衰退周期已經到(dào)來(lái)，領導濰柴在全球金(jīn)融危機爆發前做好(hǎo)了(le)應對(duì)準備。2013年10月7日，面對(duì)當時(shí)濰柴發動機一枝獨秀的态勢，警示全體幹部員工(gōng)《“狼”真的來(lái)了(le)》，濰柴已經被康明(míng)斯等國内外(wài)競争對(duì)手圍剿。2016年四季度行業迅速複蘇，濰柴實現(xiàn)了(le)高(gāo)速“V”型反轉，在2017年一季度經濟運行會(huì)上(shàng)作(zuò)了(le)《繁榮背後的思考》講話(huà)，深刻反思了(le)深層次的問題和(hé)差距。在2017年營銷技術年會(huì)上(shàng)，面對(duì)全球科技革命，圍繞如何邁向高(gāo)端、挑戰全球第一，警示《不改變就滅亡》。在今年2月7日的濰柴民主生活會(huì)上(shàng)，作(zuò)了(le)《濰柴集團将面臨新的更大(dà)風(fēng)險》的中心發言，深入分析濰柴團隊核心競争力衰退、接班人能(néng)力不足、未來(lái)30年科技規劃缺失等問題。
在20年改革創新發展中，濰柴的體會(huì)是：
一把手的超強嗅覺是企業興衰成敗的關鍵。超強的嗅覺是優秀企業家的重要特質。一把手要實時(shí)掌握國内外(wài)經濟、政治形勢的動态變化，要深入國際市場，不斷學習充電，掌握新技術、新知(zhī)識。一把手要敢于冒險，不錯過任何機遇，創造一切條件幹成事(shì)。但(dàn)冒險不等于自(zì)大(dà)、亂來(lái)、瞎折騰，大(dà)膽的背後一定是周密的策劃。一把手要沉下(xià)心來(lái)、心無旁骛，幾十年如一日的紮根企業，隻有這(zhè)樣，才能(néng)将企業做好(hǎo)。
隻有敢于擔當、壯士斷腕才能(néng)掃除改革的障礙。習近平總書記2018年考察山東時(shí)指出，“國企一定要改革，抱殘守缺不行。”改革沒有完成時(shí)，隻有進行時(shí)。時(shí)至今日，國企改革已經進入深水(shuǐ)區(qū)，都是難啃的骨頭。但(dàn)是不改革隻有死路一條。改革，是觀念的大(dà)撞擊，利益的大(dà)調整，每一步都充滿矛盾和(hé)艱辛。敢于擔當作(zuò)爲、敢于直面問題、敢于撞擊矛盾、敢于觸碰利益，這(zhè)才是國企改革成功的關鍵。
科技創新是企業屹立不倒的永恒主題。未來(lái)的競争一定是科技的競争。特别是在當前中美(měi)貿易摩擦持續升溫的大(dà)背景下(xià)，科技創新重要性更加凸顯。誰掌握科技創新的主動權，誰就能(néng)掌握全球市場競争的話(huà)語權。科技創新不能(néng)急功近利，必須腳踏實地、心無旁骛，十年如一日的持續投入。特别是領軍企業，要有遠大(dà)夢想和(hé)戰略眼光，持續加大(dà)前沿技術和(hé)基礎研究工(gōng)作(zuò)。
企業在學習融合創新中一定要形成自(zì)己的管理(lǐ)特色和(hé)優勢。任何一個好(hǎo)的企業，必須有一個高(gāo)效的管理(lǐ)體系來(lái)支撐，但(dàn)是管理(lǐ)不能(néng)照抄照搬。企業既要不斷引入國際先進方法，又要不斷推進管理(lǐ)方法的創新，每次管理(lǐ)的引入和(hé)創新都是一次新舊觀念的博弈。濰柴通過不斷學習、消化、吸收國際先進經驗，在自(zì)主融合創新的基礎上(shàng)，形成了(le)具有濰柴特色和(hé)優勢的管理(lǐ)模式，提煉形成了(le)WOS濰柴運營體系，爲國内外(wài)企業的經營管理(lǐ)提供方法論。2018年該模式以制造業組織第一名榮獲了(le)第三屆中國質量獎。
以成果論英雄的高(gāo)目标、高(gāo)激勵、高(gāo)考核市場化機制才能(néng)激發幹事(shì)創業激情。企業隻有建立具有競争性的内部市場化機制，才能(néng)保持源泉活水(shuǐ)，否則就會(huì)變成死水(shuǐ)一潭。濰柴始終堅持獎罰分明(míng)，大(dà)獎大(dà)罰，獎起來(lái)“上(shàng)不封頂”，讓人“眼紅(hóng)”；罰起來(lái)“從(cóng)不手軟”，讓人“心疼”。對(duì)于經營不善的企業，實行領導班子保底工(gōng)資制。每年對(duì)幹部隊伍中前25%的優秀人員實施晉升獎勵，對(duì)後5—10%的人員進行降級淘汰。嚴格的獎懲升降機制，激發起濰柴廣大(dà)員工(gōng)幹事(shì)創業的激情。
黨建工(gōng)作(zuò)隻有深度融入企業改革發展才能(néng)保持生機活力。濰柴始終堅持黨對(duì)國有企業的領導不動搖，始終與黨中央保持高(gāo)度一緻，始終把黨的領導内嵌到(dào)企業治理(lǐ)結構、團隊建設、經營管理(lǐ)的方方面面，讓國企黨建的獨特優勢在企業發展的實踐中得到(dào)充分體現(xiàn)和(hé)切實履行，實現(xiàn)了(le)國有企業黨的建設和(hé)改革發展深度融合、同頻共振，使黨建工(gōng)作(zuò)成爲濰柴改革創新發展的“紅(hóng)色引擎”。濰柴的“約法三章”是黨的建設在企業最鮮明(míng)的落腳，20年來(lái)始終保持了(le)蓬勃的生機。濰柴倡導踐行的“工(gōng)作(zuò)在濰柴、幸福在濰柴”，讓全體濰柴人實現(xiàn)了(le)自(zì)身價值、共享了(le)企業改革發展成果。
5月24日，李克強總理(lǐ)視(shì)察濰柴，勉勵企業“打造面向世界、競争力強、屹立不倒的質量、品牌和(hé)信譽，讓濰柴動力、讓中國裝備的動力奔騰不息！”未來(lái)，濰柴将繼續不忘初心、牢記使命，心無旁骛攻主業，按照2020—2030戰略指引，加快(kuài)向國際化強企進軍，在山東省新舊動能(néng)轉換和(hé)國企改革高(gāo)質量發展中當仁不讓走在前列！