濰柴創建于1946年，是一家有着鮮明(míng)紅(hóng)色基因的國有企業，長期從(cóng)事(shì)柴油發動機的研發制造。1998年，在濰柴瀕臨破産之際，譚旭光同志臨危受命擔任一把手，帶領濰柴堅持黨的領導，堅持改革突圍，堅持創新驅動，堅持開(kāi)放(fàng)合作(zuò)，創造了(le)20年高(gāo)速、高(gāo)質量發展的“濰柴速度”“濰柴奇迹”，成長爲中國領先、在全球具有重要影響力的汽車與裝備制造集團。20年來(lái),濰柴由1998年的收入不足5.8億元、負債3億元,增長到(dào)2018年的收入2354億元、利潤139億元，收入年均複合增長率35%；從(cóng)單一發動機生産廠(chǎng),發展成爲以動力系統爲核心，涵蓋智能(néng)物流、汽車業務、工(gōng)程機械、豪華遊艇和(hé)金(jīn)融服務的國際化集團。2018年，濰柴名列中國企業500強第84位，中國機械工(gōng)業百強第2位。
2008年5月8日，習近平同志到(dào)濰柴視(shì)察時(shí)指出，“你(nǐ)們打造了(le)民族品牌，爲建設創新型國家做出了(le)貢獻，希望你(nǐ)們再接再厲，再創佳績。”2018年3月8日，習近平總書記參加十三屆全國人大(dà)一次會(huì)議(yì)山東代表團審議(yì)，聽取譚旭光代表彙報(bào)後作(zuò)出重要指示：“濰柴十年發展，交出了(le)一份亮(liàng)麗(lì)的成績單，沉甸甸的！”“凡是成功的企業，要攀登到(dào)事(shì)業頂峰，都要靠心無旁骛攻主業。”
一、壯士斷腕，改革讓濰柴浴火重生、走向市場
作(zuò)爲一個傳統體制下(xià)的工(gōng)廠(chǎng)制國有企業，上(shàng)世紀90年代在從(cóng)計(jì)劃經濟向市場經濟轉軌的過程中，老(lǎo)國企的通病在濰柴身上(shàng)蔓延開(kāi)來(lái)。1998年，擁有13600名職工(gōng)的濰柴，6個月發不出工(gōng)資，由于欠息、欠稅、欠費，廠(chǎng)裏經常斷水(shuǐ)、斷電、斷原料，人心思散，瀕臨倒閉。年僅37歲的譚旭光臨危受命，履新濰柴，成爲濰柴曆史上(shàng)最年輕的廠(chǎng)長。
面對(duì)幾近破産的萬人國企，譚旭光剖析了(le)企業存在的四大(dà)問題——思想保守、觀念落後；機制僵化，缺乏活力；治廠(chǎng)不嚴，管理(lǐ)滑坡；人浮于事(shì)，作(zuò)風(fēng)漂浮。當時(shí)的濰柴，不改革隻有死路一條！在國家抓大(dà)放(fàng)小(xiǎo)、放(fàng)開(kāi)搞活的國企改革政策支持下(xià)，濰柴刀(dāo)刃向内，以壯士斷腕的膽識和(hé)魄力開(kāi)啓了(le)一場艱苦卓絕的改革攻堅戰，打出了(le)一套改革組合拳。
改革必須先從(cóng)自(zì)我做起。譚旭光上(shàng)任伊始，代表班子向全體職工(gōng)作(zuò)出“約法三章”：“堅持原則，敢抓敢管，不做老(lǎo)好(hǎo)人，不當太平官；撲下(xià)身子，真抓實幹，爲企業幹實事(shì)，爲職工(gōng)辦好(hǎo)事(shì)；以身作(zuò)則，清正廉潔，要求職工(gōng)做到(dào)的，我們首先做到(dào)，不允許職工(gōng)做的，我們堅決不做。”用(yòng)最樸素的語言許下(xià)了(le)鄭重承諾，赢得了(le)廣泛的認同和(hé)共鳴，讓全廠(chǎng)幹部職工(gōng)看(kàn)到(dào)了(le)希望，迅速凝聚了(le)人心。譚旭光撲下(xià)身子爲職工(gōng)做的第一件實事(shì)，就是償還拖欠職工(gōng)6個月的工(gōng)資。
第一步：人事(shì)、勞動和(hé)分配三項制度改革
譚旭光率先瞄準了(le)内部機制之弊：人浮于事(shì)，管理(lǐ)混亂，1個人的活3個人幹，3個人的飯5個人吃。就此，濰柴啓動定編、定崗、定員的“三定”改革，人事(shì)、用(yòng)工(gōng)、分配的三項制度改革。在這(zhè)場“瘦身硬仗”的改革中，濰柴壓縮機構、精簡人員、競争上(shàng)崗，直屬單位從(cóng)53個減少爲“十部一室一中心”，幹部由750人減到(dào)219人，在崗職工(gōng)總數由13600人減至8000人。譚旭光将這(zhè)一措施比作(zuò)“拆廟搬神”：廟不拆，神就請(qǐng)不走。
那時(shí)候的很(hěn)多濰柴職工(gōng)在這(zhè)個獨立的“小(xiǎo)社會(huì)”裏窩了(le)幾十年，下(xià)崗分流，剝離輔業，堪比割肉切膚，但(dàn)改革再難也(yě)要改，譚旭光是扛着鍘刀(dāo)在改革。所有領導幹部都立下(xià)了(le)軍令狀，完不成改革任務、改革中出了(le)問題，就地免職。改革一碗水(shuǐ)端平，誰也(yě)不能(néng)例外(wài)，有許多領導幹部家屬下(xià)崗分流，沒有一個人找人說情。人員、機構的裁減，不隻是身份的改變，最關鍵的是讓“市場的基因”深入了(le)人心，改變了(le)職工(gōng)的傳統觀念和(hé)思維模式。濰柴20年前就打破了(le)鐵(tiě)交椅、鐵(tiě)飯碗、鐵(tiě)工(gōng)資，建立了(le)“幹部能(néng)上(shàng)能(néng)下(xià)、職工(gōng)能(néng)進能(néng)出、薪酬能(néng)高(gāo)能(néng)低(dī)”的市場化機制。
第二步：主輔分離“三三制”産權改革
1999年下(xià)半年，剛剛從(cóng)虧損的泥淖中挺過來(lái)的濰柴，開(kāi)始意識到(dào)進行體制改革、構築現(xiàn)代企業制度的重要性。于是，濰柴确立了(le)“三三制”産權改革的總體改制思路，提出了(le)“多方位吸納社會(huì)資金(jīn)，打破單一國有資本構成格局，實現(xiàn)投資主體多元化”的企業發展戰略，由此拉開(kāi)了(le)産權改革的序幕。
濰柴“三三制”産權改革模式，核心内涵是：1/3的資産和(hé)職工(gōng)随高(gāo)速機主營業務剝離出來(lái)，成立濰柴動力，建立現(xiàn)代企業制度加快(kuài)上(shàng)市；1/3的原中速機業務和(hé)職工(gōng)留在濰柴集團，形成中速機生産基地，擇機上(shàng)市，即後來(lái)的濰柴重機；剩餘的1/3零部件生産廠(chǎng)和(hé)企業辦社會(huì)職能(néng)，根據國家政策或帶資分流、或推向社會(huì)。濰柴成功完成了(le)13家零部件和(hé)輔業單位的改制退出，引進外(wài)資5000多萬元，分流安置人員近5000人，累計(jì)新增就業崗位6000多個。改制企業自(zì)我加壓，轉換機制，走上(shàng)了(le)依托濰柴、面向市場、健康發展的道(dào)路。
“三三制”改革使濰柴迸發了(le)生機和(hé)活力，企業得以輕裝上(shàng)陣，不僅實現(xiàn)了(le)國有資産保值增值，而且開(kāi)創了(le)核心資産、存續資産和(hé)改制企業多方共赢發展的局面。
第三步：混改上(shàng)市
2002年在行業内率先通過混改成立濰柴動力，國有股比例降到(dào)40%，引入境内外(wài)戰略合作(zuò)夥伴和(hé)行業主導客戶等多元化戰略股東持股53%，核心人員實施股權激勵持股7%，建立了(le)多地域、跨文(wén)化、多元化的股權結構。2004年濰柴動力在香港上(shàng)市，成爲我國内燃機行業首家在港上(shàng)市公司，一步打通資本國際化道(dào)路。這(zhè)些(xiē)深刻的體制變革，讓濰柴進入了(le)“起飛(fēi)”的軌道(dào)。目前，濰柴集團96%的業務集中在濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、凱傲集團等上(shàng)市公司，建立了(le)現(xiàn)代企業制度，實現(xiàn)了(le)高(gāo)度市場化。
20年前，濰柴先行先試、率先一步邁入改革深水(shuǐ)區(qū)，不斷消滅制約企業發展的“殘”和(hé)“缺”，走出了(le)一條國企改革重生、壯大(dà)騰飛(fēi)之路，成爲國企改革的成功樣本和(hé)實踐典範。改革隻有進行時(shí)，不管時(shí)代如何變遷，濰柴始終不斷否定自(zì)我，敢爲人先，改革的腳步從(cóng)未停歇，爲發展釋放(fàng)出體制機制的持久活力。
二、專注主業，加速産品、市場和(hé)業務結構戰略調整
一直以來(lái)，濰柴始終堅守初心、保持定力，心無旁骛攻主業，面對(duì)激烈的市場競争和(hé)房地産、金(jīn)融行業的“高(gāo)回報(bào)”誘惑，從(cóng)未在非主業上(shàng)動過一分心思，也(yě)沒在房地産上(shàng)投過一分錢(qián)。
濰柴以發動機起家，1956年成功研制出6160中速柴油機，填補了(le)我國中速柴油機的空(kōng)白(bái)；1989年引進的斯太爾重型車用(yòng)發動機通過國家驗收，走上(shàng)重型高(gāo)速柴油機的研發制造之路。新班子上(shàng)任後，面對(duì)發動機産品和(hé)市場結構過于單一的狀況以及獨立發動機企業難以可持續發展的行業趨勢，濰柴加快(kuài)了(le)戰略轉型：一方面不斷向全系列、全領域發動機拓展；另一方面加快(kuài)推進以動力系統爲核心的産業鏈一體化發展。
産品結構調整：邁向高(gāo)端、向全系列延伸
2003年，經過十幾年的消化吸收和(hé)自(zì)主創新積澱，濰柴走向了(le)正向自(zì)主開(kāi)發道(dào)路，成功開(kāi)發出了(le)我國第一台具有完全自(zì)主知(zhī)識産權的WP10/12系列藍擎國三重型發動機，并率先采用(yòng)高(gāo)壓共軌技術，引領全球重型高(gāo)速柴油機的技術路線。2012年，濰柴自(zì)主研發的電控ECU核心技術，從(cóng)根本上(shàng)突破了(le)國際壟斷，并實現(xiàn)了(le)批量推向市場。從(cóng)國二到(dào)國六，濰柴始終引領我國内燃機行業排放(fàng)升級，目前已全面完成全系列國六b階段産品準備，并将于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機。在中國市場，濰柴發動機的價格比國際知(zhī)名品牌高(gāo)10%仍然供不應求，實現(xiàn)了(le)“把發動機賣得比房地産還掙錢(qián)”，并進入歐美(měi)發達國家市場。經過十多年的調整，逐步打造了(le)中高(gāo)速發動機并舉、傳統能(néng)源與新能(néng)源并重的全系列産品平台，發動機排量涵蓋2升到(dào)579升，功率覆蓋18千瓦至10000千瓦，成爲全球産品線最全的少數幾家企業之一。
市場結構調整：多點開(kāi)花(huā)，向全領域延伸
過去，濰柴發動機主要配套重卡，市場結構過度集中，導緻經營業績周期性波動非常明(míng)顯。20年來(lái)，從(cóng)配套市場向工(gōng)程機械戰略轉移開(kāi)始，濰柴逐個突破、全面開(kāi)花(huā)，實現(xiàn)了(le)對(duì)商用(yòng)車、工(gōng)程機械、農(nóng)業裝備、船(chuán)舶和(hé)發電等市場的全領域配套。在軍民融合領域，濰柴也(yě)已成爲重型軍車、海監船(chuán)等的重要配套動力。2018年，濰柴發動機成功配套國内外(wài)大(dà)型高(gāo)端礦卡，打破國際壟斷，填補了(le)國内空(kōng)白(bái)。目前，濰柴重型發動機年銷量全球第一，發動機市場保有量超過350萬台，重卡産品國内市場占有率超過33%，主要工(gōng)程機械市場占有率超過70%，在多個領域保持全球和(hé)國内第一。
業務結構調整：聚焦主業，向産業鏈一體化延伸
濰柴很(hěn)早就認識到(dào)，單一發動機企業最終将面臨生存和(hé)發展嚴重受限的困境。隻有推進以發動機爲主軸的産業鏈一體化延伸，掌控産業鏈核心技術和(hé)關鍵資源，才能(néng)實現(xiàn)可持續的發展。爲實現(xiàn)這(zhè)一目标，濰柴開(kāi)始了(le)産品經營與資本運營“雙輪驅動”的發展之路，讓資本爲實業助力。2005年，濰柴抓住德隆系崩潰的機遇，戰略重組湘火炬汽車集團，整合中國最優質的“濰柴發動機+法士特變速器+漢德車橋”資源，全球首創重型商用(yòng)車動力總成一體化發展模式，被業内稱爲“黃金(jīn)産業鏈”，領先國外(wài)企業12年。經過十多年持續研發，全面掌控了(le)動力總成關鍵核心技術，爲我國自(zì)主品牌商用(yòng)車在國内占據絕對(duì)主導地位發揮了(le)關鍵作(zuò)用(yòng)。2018年，濰柴動力“重型商用(yòng)車動力總成關鍵技術及應用(yòng)項目”榮獲國家科技進步一等獎。
通過整合國内外(wài)資源，濰柴全面掌握商用(yòng)車、工(gōng)程機械、農(nóng)業裝備三大(dà)動力總成核心技術，從(cóng)單一發動機企業，發展爲業務覆蓋動力總成、汽車、工(gōng)程機械、智能(néng)物流、豪華遊艇、金(jīn)融服務等六大(dà)闆塊的相關多元化集團，站(zhàn)在了(le)全球産業鏈的高(gāo)端。
三、創新驅動，打造世界一流的科技創新能(néng)力
習近平總書記指出：“關鍵核心技術是要不來(lái)、買不來(lái)、讨不來(lái)的。”多年來(lái)，濰柴始終把科技創新擺在企業發展的核心位置，以“邁向高(gāo)端、挑戰全球第一”爲戰略目标，堅持“以我爲主、鏈合創新”的原則，構建了(le)“自(zì)主創新+開(kāi)放(fàng)創新+一線創新”的科技創新體系，走出了(le)一條從(cóng)引進消化吸收到(dào)自(zì)主創新的轉型之路。現(xiàn)在，濰柴已經開(kāi)始布局“工(gōng)程技術+科學技術+基礎研究”的新三位一體創新體系，加大(dà)前沿技術和(hé)基礎研究工(gōng)作(zuò)。
始終保持研發大(dà)投入，打造世界一流平台
無論市場如何變化，濰柴始終保持在研發上(shàng)的高(gāo)投入。近10年僅發動機業務累計(jì)研發投入超過150億元，近3年研發費用(yòng)占期間費用(yòng)的比重分别是32%、36%和(hé)42%，2018年研發費占銷售收入比例達5.1%。建成了(le)内燃機可靠性國家重點實驗室、國家商用(yòng)汽車動力系統總成工(gōng)程技術研究中心、通過美(měi)國EPA和(hé)德國歐盟TüV等認證的産品實驗室，自(zì)主研發能(néng)力邁向世界一流水(shuǐ)平。
在自(zì)主創新的基礎上(shàng)，濰柴開(kāi)放(fàng)整合全球資源爲我所用(yòng)。目前，已在美(měi)國芝加哥(gē)、底特律、矽谷，德國亞琛、日本東京等地建立了(le)全球協同研發平台。與德國博世、奧地利AVL、清華大(dà)學、斯坦福大(dà)學、麻省理(lǐ)工(gōng)學院、亞琛工(gōng)業大(dà)學等全球知(zhī)名科研院校、企業建立深度合作(zuò)，牽頭成立内燃機可靠性國際技術創新聯盟。與110家上(shàng)下(xià)遊企業共同打造“研發共同體”“應用(yòng)共同體”，構建了(le)以動力總成爲核心的産業衆創生态圈。
近年來(lái)，濰柴承擔國家重大(dà)專項等項目45項；主持和(hé)參與制定國家、行業标準119項；累計(jì)授權專利3650多項，其中發明(míng)專利733項；獲得國家級科技獎勵3項，省部級科技獎勵40項。
面向全球市場化引才，打造科技人才高(gāo)地
人才是第一資源，人才投資是最大(dà)的投資。譚旭光經常說：“買設備不如買技術，買技術不如買人才。”他(tā)提出“濰柴要大(dà)膽引進在專業上(shàng)比自(zì)己強的人、在薪酬上(shàng)比自(zì)己高(gāo)的人。堅持市場化引才，隻有這(zhè)樣我們才能(néng)引進最優秀的人才。”10年來(lái)，譚旭光身體力行，深入歐美(měi)日的跨國公司和(hé)科研機構，先後市場化引入中高(gāo)端人才300多人，并通過在當地成立研發中心聚集了(le)600多名科研人才。1998年，上(shàng)萬人的濰柴搞研發的隻有十幾人。而目前，濰柴擁有168名博士，300多名高(gāo)端人才，先後有9人入選國家“千人計(jì)劃”，18人被評爲泰山學者及領軍人才。同時(shí)，每年面向國内“985”“211”知(zhī)名院校招聘優秀畢業生，2013年以來(lái)，公司累計(jì)校園招聘、社會(huì)招聘4000餘人。高(gāo)度重視(shì)人才的國際化培養，與世界著名大(dà)學德國雅各布大(dà)學、亞琛工(gōng)業大(dà)學、美(měi)國斯坦福大(dà)學、日本東京大(dà)學等合作(zuò)，培養專業人才以及國際化複合型人才。
以科技人才爲本，打造最優創新生态
引進來(lái)更要用(yòng)得好(hǎo)。在濰柴，科技人才享受着“至高(gāo)無上(shàng)”的待遇，收入最高(gāo)的就是有貢獻的科技人員，辦公條件最好(hǎo)的是研發大(dà)樓，每年拿出數千萬到(dào)上(shàng)億元獎勵創新人才和(hé)創新成果。在新能(néng)源、電控、智能(néng)駕駛等前沿領域，探讨推進核心技術和(hé)管理(lǐ)人員持股等激勵措施。暢通專家通道(dào)，首席工(gōng)程師、首席設計(jì)師、項目工(gōng)程師、高(gāo)級技師等專家崗位成爲人人向往的目标。重視(shì)工(gōng)藝技能(néng)人才，走進濰柴生産車間，一個個以員工(gōng)名字命名的設備單元成爲企業的一道(dào)風(fēng)景。從(cóng)鼓勵每一個員工(gōng)創新和(hé)加大(dà)技師培養，到(dào)暢通人才的職業發展通道(dào)和(hé)激勵機制，濰柴通過持續不斷的生态優化，讓創新活力無處不在，讓各類人才擁有實現(xiàn)價值的滿足感、獲得感。好(hǎo)環境，大(dà)投入，必然湧現(xiàn)出一批又一批新時(shí)代優秀員工(gōng)，以“三高(gāo)”試驗隊爲代表的科研人才輩出，以“全國十大(dà)工(gōng)匠(jiàng)”王樹軍爲典型的技能(néng)人才濟濟，他(tā)們在濰柴的大(dà)平台上(shàng)實現(xiàn)了(le)“名利雙收”。