（二）自(zì)主創新赢得發展的主動權
創新無止境，成就萬華MDI産業全球領軍者。技術引進無望，老(lǎo)裝置又缺乏競争力，萬華陷入生存困境。與其坐(zuò)以待斃，不如自(zì)主創新，殺出一條生路！經過幾年的努力，萬華于1994年在引進10年後終于達産1萬噸。初嘗創新勝利之果，催生了(le)萬華進一步打破國外(wài)封鎖，掌握具有自(zì)主知(zhī)識産權MDI制造技術的渴望。接下(xià)來(lái)，公司立即成立了(le)MDI研究開(kāi)發課題組，全面自(zì)主開(kāi)發MDI技術。
千裏之行，始于足下(xià)。萬華瞄準國際最領先、最先進的全連續工(gōng)藝，但(dàn)從(cóng)消化現(xiàn)存的間歇工(gōng)藝技術入手。通過小(xiǎo)試、中試及采用(yòng)國際最領先的計(jì)算(suàn)機模拟軟件進行放(fàng)大(dà)并在工(gōng)業化裝置進行無數次試驗，不斷修改，不斷優化完善。雖然員工(gōng)發不滿工(gōng)資，但(dàn)公司依然堅持不懈地實施研發投入。經過十二年持續不斷地研究開(kāi)發，投入巨大(dà)開(kāi)發資金(jīn)後，萬華終于開(kāi)發出了(le)擁有自(zì)主知(zhī)識産權、達到(dào)目前國際領先水(shuǐ)平的MDI制造技術，使我國成爲世界上(shàng)第四個擁有MDI自(zì)主知(zhī)識産權的國家。
靠自(zì)主創新，萬華赢得了(le)發展的主動權，用(yòng)自(zì)己開(kāi)發的技術，将原來(lái)從(cóng)日本引進的年産1萬噸裝置通過技改快(kuài)速擴大(dà)到(dào)年産2萬噸、4萬噸、8萬噸和(hé)12萬噸，技術升級和(hé)擴張速度出乎國外(wài)競争對(duì)手意料。同時(shí)，還用(yòng)自(zì)己的技術在甯波新建一套年産20萬噸的裝置，并且一次投料試車成功，生産出優質的産品。中國科學院資深院士、原化工(gōng)部總工(gōng)程師陳冠榮評價說，“萬華開(kāi)發成功16萬噸MDI技術，是中國化學工(gōng)業消化吸收引進裝置再創新的最好(hǎo)典型。”萬華自(zì)主創新快(kuài)速發展的成功，令跨國公司難以置信。當2001年萬華上(shàng)報(bào)甯波MDI項目時(shí)，跨國公司說中國不可能(néng)掌握16萬噸MDI制造技術，隻能(néng)是并聯四條年産4萬噸的生産線。因爲某跨國公司2003年在美(měi)國新建的一套20萬噸MDI裝置投料試車極爲艱難，運轉三年仍不穩定。
萬華采取自(zì)主創新的第三代MDI技術，在甯波新建的年産16萬噸MDI裝置一次投料試車成功（競争對(duì)手在上(shàng)海的MDI裝置試車曆時(shí)兩年才穩定），赢得了(le)競争對(duì)手的尊重。一位跨國公司的高(gāo)層經理(lǐ)這(zhè)樣評價萬華的崛起：MDI産業化40 年，都是由幾家世界頂級公司控制，萬華依靠自(zì)己的努力擠進了(le)這(zhè)個“家庭”，我們認可這(zhè)個成員！2007年，萬華第三代MDI技術開(kāi)發榮獲國家科技進步一等獎，填補了(le)化工(gōng)領域該獎項連續5年的空(kōng)缺。
創新永無止境。雖然萬華MDI制造技術獲得了(le)國家科技進步一等獎并達到(dào)國際領先水(shuǐ)平，但(dàn)萬華人并不滿足，而是繼續開(kāi)發新工(gōng)藝或新技術，使技術始終領先國際競争對(duì)手。2011年，萬華第四代MDI技術開(kāi)發成功，從(cóng)而掌握了(le)世界上(shàng)單套規模最大(dà)爲40萬噸/年的MDI成套技術，比同類技術節能(néng)30%以上(shàng)，該技術獲得2012年山東省科技進步一等獎和(hé)國家技術發明(míng)二等獎。2013年，萬華第五代新型光氣化反應技術再獲重大(dà)突破，并利用(yòng)新技術完成甯波120萬噸/年MDI技改（全球最大(dà)的MDI制造基地）和(hé)煙(yān)台單套60萬噸/年的MDI裝置建設，MDI總産能(néng)達到(dào)世界第一。
堅持不懈，突破ADI産業鏈上(shàng)下(xià)遊核心關鍵技術，打造新赢利增長點。脂肪族異氰酸酯（ADI）是制備高(gāo)端聚氨酯材料的核心原料，因附加值高(gāo)，增長迅速且盈利能(néng)力強，被譽爲聚氨酯産業皇冠上(shàng)的明(míng)珠。過去70年ADI長期被2家國外(wài)跨國公司壟斷。萬華自(zì)1999年開(kāi)始開(kāi)發ADI，前6年先後三次成立課題組開(kāi)發均以失敗告終，但(dàn)公司一直未放(fàng)棄。2005年公司再次成立課題組，并經曆4年艱苦試驗，才取得了(le)ADI中試技術突破，并在接下(xià)來(lái)6年持續攻關，最終打通ADI全産業鏈流程，建成了(le)世界上(shàng)規模最大(dà)、品種最全、技術最先進、産業鏈條最完善的ADI特色産業鏈。
技術多點開(kāi)發，新業務百花(huā)齊放(fàng)。在異氰酸酯下(xià)遊應用(yòng)技術的開(kāi)發方面，萬華用(yòng)4年時(shí)間從(cóng)零開(kāi)始組建起一支百餘人的環保表面材料研發創新團隊，并于2013年孵化成立了(le)表面材料事(shì)業部，2015年實現(xiàn)盈利。預計(jì)在未來(lái)8-10年内，這(zhè)個事(shì)業部将發展百億産值和(hé)利潤達10億元的新業務，萬華也(yě)将成爲全球塗料和(hé)粘合劑等領域的環保材料和(hé)助劑的全球領先的供應商。此外(wài)，還相繼研發成功世界上(shàng)僅少數跨國公司掌握的PC、SAP、MMA等産業鏈相關的高(gāo)附加值化工(gōng)及化工(gōng)新材料産品，目前正在煙(yān)台工(gōng)業園大(dà)規模産業化。同時(shí)，公司還孵化了(le)TPU、汽車内飾材料、冰箱料、高(gāo)檔水(shuǐ)性革、高(gāo)鐵(tiě)等高(gāo)端應用(yòng)産品，形成了(le)百花(huā)齊放(fàng)的局面。
戰略前瞻布局，建立前瞻性研究實驗室。萬華把先進制造材料、大(dà)健康産業和(hé)環境保護産業作(zuò)爲未來(lái)新的發展方向，建立了(le)前瞻性研究實驗室，并已在這(zhè)些(xiē)産業進行了(le)大(dà)量前瞻性投入，取得了(le)很(hěn)好(hǎo)的進展。
在先進制造材料方面，萬華成爲在赢創後第二家掌握最高(gāo)端3D打印材料——尼龍12全産業鏈的企業，還開(kāi)發出基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料，同時(shí)表面材料業務還正在開(kāi)發UV光固化型噴墨3D打印材料，随着萬華兩大(dà)光學高(gāo)性能(néng)材料PC和(hé)PMMA的投産，我們将在現(xiàn)有衆多材料平台基礎上(shàng)搭建一個涵蓋熱熔成型、激光燒結、光固化三類全部的3D打印材料平台。
萬華在MDI及化工(gōng)新材料領域自(zì)主創新的經曆表明(míng)：沒有死掉的行業，隻有死掉的企業！企業隻有靠技術創新，才能(néng)赢得發展的主動權！要成爲優秀企業，就必須堅持“人無我有、人有我精”技術創新驅動原則和(hé)前瞻性的研發戰略布局，才能(néng)在激烈的市場競争和(hé)經濟寒流中持續煥發活力。
（三）創新是一個系統工(gōng)程
在實踐中，萬華體會(huì)到(dào)：創新不能(néng)隻是技術，而應是一個系統工(gōng)程。1999年，萬華化學成立伊始就提出了(le)“體制創新是前提、觀念創新是先導、科技創新是主線、管理(lǐ)創新是基礎、文(wén)化創新是保障、人才是創新的根本”的《系統創新工(gōng)程》，正是這(zhè)個系統創新使企業煥發出巨大(dà)的活力。
體制創新是前提。在競争領域，純國有體制缺乏創新壓力和(hé)動力。萬華在沒有實現(xiàn)股份制改造前，一方面舊的僵化體制束縛了(le)科技人員的積極性，另一方面薪酬待遇低(dī)無法吸收頂級學術帶頭人，生産力最核心的要素——科技人才不能(néng)按市場價值規律辦。1999年萬華實行股份制改造後，萬華化學向董事(shì)會(huì)争取到(dào)技術進步當年新增利潤按20%比例提成的政策，對(duì)全新産品成果轉化形成效益連續5年按15%提成獎勵，并對(duì)新開(kāi)發的新産品新業務以戰略業務單元管理(lǐ)，按淨利潤的10%提取年終獎金(jīn)。新體制和(hé)激勵機制的出台，使員工(gōng)被壓抑的活力得以迸發，後續人才得以持續引進，萬華創新能(néng)力不斷增強，事(shì)業蒸蒸日上(shàng)。同時(shí)，推動公司科研去行政化，将研發管理(lǐ)行政崗位陸續精簡到(dào)隻有數人，簡化不必要的管理(lǐ)環節，讓科研人員精力集中研發；各研發中心全部取消行政職級編制，以課題組爲基本單元，直接向主任彙報(bào)，組長随課題進展可上(shàng)可下(xià)，人員組合動态管理(lǐ)；實施技術人員“雙序列”，科研人員的專業職級晉升和(hé)科研項目的評議(yì)，由公司技術專家委員會(huì)評議(yì)商定，專業技術職級與工(gōng)資、津貼直接挂鈎；專業技術職級可上(shàng)可下(xià)，高(gāo)研以上(shàng)每年必須述職，若連續兩年述職技術能(néng)力不達标的要降職。
觀念創新是先導。萬華要求員工(gōng)敢于打破思維定勢，凡是有利于市場競争的，凡是有利于生産力發展的，隻要不違法，都可以去做。同時(shí)，不搞閉門(mén)造車，敢于首創和(hé)瞄準世界領先去開(kāi)發技術，鼓勵創新的同時(shí)也(yě)寬容失敗。管理(lǐ)理(lǐ)念尊重人性、市場、科學三大(dà)規律，即尊重人性規律，關注人的需求，弘揚人性光輝，約束人的弱點，營造公平公正的環境；尊重市場規律，公平競争，優勝劣汰，效率優先，價值導向；尊重科學規律，理(lǐ)性思考，積極而不冒進，創新而不蠻幹。如公司成立之初就敢于打破大(dà)鍋飯體制，推行全員下(xià)崗再競聘，以及突破國有企業薪酬限制，尊重人才市場價值，用(yòng)有國際競争力的薪酬引進高(gāo)層次人才，都極大(dà)地推動了(le)管理(lǐ)層及員工(gōng)思想觀念的轉變。
科技創新是主線。萬華把技術創新能(néng)力作(zuò)爲公司核心競争力進行培育，牢牢把握技術創新這(zhè)條主線，緊緊圍繞擁有自(zì)主知(zhī)識産權的核心技術創新，加大(dà)人力、物力投入，并在2008年金(jīn)融危機環境下(xià)逆勢加大(dà)研發投入，推動創新驅動産業轉型。具體做法有：一是逐步強化總部新業務孵化和(hé)技術輻射功能(néng)，建設國際一流、具有行業影響力的中央研究院；二是在下(xià)遊客戶和(hé)需求集中的地區(qū)，建立高(gāo)效的區(qū)域客戶服務和(hé)客戶導向的産品二級開(kāi)發中心，相關産品線及應用(yòng)研發下(xià)放(fàng)事(shì)業部管理(lǐ)；三是在主要生産基地建立基于裝置工(gōng)藝優化，支持效益提升的二級技術中心，服務生産，且不同基地相近業務的技術骨幹輪崗和(hé)互學。
同時(shí)，公司以開(kāi)放(fàng)的心态搞創新，博采衆長集成創新，集中力量搞核心技術開(kāi)發，非核心技術外(wài)包開(kāi)發。目前萬華擁有衆多高(gāo)科技人才和(hé)先進的科研設施，形成了(le)集基礎研究、工(gōng)藝開(kāi)發、工(gōng)程化、産業化及産品應用(yòng)開(kāi)發于一體的創新團隊（萬華核心競争力所在），且主要産品和(hé)技術全部擁有自(zì)主知(zhī)識産權。持續的技術創新使萬華在與跨國公司的激烈競争中始終保持着生機和(hé)活力。
管理(lǐ)創新是基礎。管理(lǐ)創新是企業永恒的主題。萬華在管理(lǐ)創新上(shàng)堅持開(kāi)放(fàng)和(hé)務實的原則，大(dà)膽引進國際上(shàng)先進的管理(lǐ)方法，結合公司的實際，運用(yòng)到(dào)企業經營管理(lǐ)的實踐中。例如先後建立了(le)基于戰略和(hé)以價值創新爲導向的全面預算(suàn)管理(lǐ)體系、全球信息共享中心、全球辦公自(zì)動化和(hé)财務管控系統，成功引入了(le)精益生産管理(lǐ)體系、翰威特人力資源管理(lǐ)體系和(hé)杜邦安全管理(lǐ)體系。
文(wén)化創新是保障。萬華生存期“團結、拼搏、無私奉獻”以及強烈的民族自(zì)尊心支撐萬華人走出困境；發展期“務實創新、以快(kuài)制勝、重視(shì)人才”的文(wén)化使萬華煥發新的活力；國際化期“追求卓越、以人爲本、安全環保”的文(wén)化，促成萬華大(dà)步跨越。“兩個轉變期”的“客戶導向、卓越運營、反思内省、開(kāi)放(fàng)包容、感恩奉獻”的企業文(wén)化，正引領萬華向全球化邁進。企業文(wén)化與時(shí)俱進地創新，成就了(le)全體萬華人“務實創新、追求卓越，客戶導向、責任關懷，感恩奉獻、團隊緻勝”的核心價值觀，并成爲各級主管和(hé)員工(gōng)的自(zì)覺行爲，使企業具有了(le)強大(dà)的向心力和(hé)凝聚力。
人才是創新的根本。萬華的發展實踐證明(míng)，離開(kāi)人才，一切創新活動都無從(cóng)談起。近十五年來(lái)，萬華堅持“人才是能(néng)夠爲企業創造價值的人”和(hé)“人才是企業最重要的戰略資源”的理(lǐ)念，實施了(le)以“引才、育才、借才、用(yòng)才、留才”爲主要内容的《人才工(gōng)程》，爲自(zì)主創新提供了(le)不竭的動力。
引才：願景感召，事(shì)業聚才。通過有感召力的願景、宏偉的發展藍圖吸引人才，并實施全員薦才和(hé)伯樂獎。近三年引進海歸博士30餘人、社招中層管理(lǐ)和(hé)技術骨幹150餘名。
育才：創新機制，崗位成才。爲員工(gōng)提供多通道(dào)的職業發展機會(huì)，從(cóng)總裁到(dào)主管必須給員工(gōng)授課，并建立全方位的導師制。
借才：不求所有，但(dàn)求所用(yòng)。通過“銀發工(gōng)程”、産學研合作(zuò)等，借“外(wài)腦(nǎo)”爲萬華發展獻計(jì)獻策。
用(yòng)才：公平公正，有爲有位。賽馬不相馬，有爲就有位。要求主要管理(lǐ)者成爲踐行公司核心價值觀的楷模。
留才：文(wén)化凝聚，環境留人。建立充滿人性關懷的文(wén)化，營造良好(hǎo)的工(gōng)作(zuò)、生活和(hé)管理(lǐ)環境。同時(shí)用(yòng)良好(hǎo)的工(gōng)作(zuò)環境及有國際競争力的薪酬和(hé)股權激勵等形式留人。
三、推進資本證券化，助力公司發展駛入快(kuài)車道(dào)
（一）資本證券化助力甯波萬華發展
2001年1月,煙(yān)台萬華在上(shàng)海證券交易所正式上(shàng)市交易，股票代碼600309。正是由于萬華IPO募投項目的順利實施，使得萬華造血功能(néng)得以提升，爲後續甯波萬華項目的建設提供了(le)強大(dà)的資金(jīn)支持，萬華甯波爲亞太地區(qū)最重要的MDI制造基地，創建之初就以“創國際一流化工(gōng)園區(qū)”爲目标。在選址和(hé)規劃時(shí)，以比利時(shí)安特衛普化工(gōng)園區(qū)、新加坡化工(gōng)園區(qū)等國際知(zhī)名化工(gōng)園區(qū)爲标杆，把前港後廠(chǎng)，物流、生産裝置一體化建設；上(shàng)下(xià)遊産品互供、管道(dào)互通等作(zuò)爲重要的選擇評價因素。由此，萬華産能(néng)得到(dào)快(kuài)速提升，在化工(gōng)巨頭壟斷的行業中博得一席之地，成爲具有民族自(zì)主知(zhī)識産權的企業，打破了(le)國際化工(gōng)巨頭在中國MDI行業的壟斷。
（二）資本證券化助力海外(wài)BC公司收購
2011年，萬華以12.6億歐元成功收購匈牙利寶思德化學公司，從(cóng)而實現(xiàn)了(le)在競争對(duì)手主要盈利區(qū)擁有生産基地的目标。此次收購能(néng)夠順利實施，得益于公司上(shàng)市以來(lái)在人才、資金(jīn)、商譽、管理(lǐ)經驗等多方面的積累。上(shàng)市爲萬華帶來(lái)具有國際化視(shì)野的人才，他(tā)們在并購過程中使用(yòng)有效的金(jīn)融工(gōng)具并避免了(le)潛在的法律風(fēng)險；憑借上(shàng)市後長久以來(lái)的優異表現(xiàn)，萬華獲得國内銀團對(duì)此次收購的金(jīn)融支持；同時(shí)，在收購過程中，國外(wài)的利益相關方通過上(shàng)市公司信息披露的平台，對(duì)萬華有了(le)深刻的了(le)解，從(cóng)而逐步由對(duì)抗轉向了(le)合作(zuò)。
（三）公開(kāi)透明(míng)的上(shàng)市公司制度約束，規避了(le)經營風(fēng)險
登陸資本市場爲萬華帶來(lái)4個億的寶貴資金(jīn)的同時(shí)，更帶來(lái)了(le)體制、機制的變化，助推了(le)萬華的高(gāo)速發展，成爲萬華曆史性轉折的開(kāi)始，萬華如“鳳凰涅 、浴火重生”，煥發出前所未有的強大(dà)活力，公司發展駛入快(kuài)車道(dào)！
規範始終是萬華持續健康發展的“生命線”。萬華作(zuò)爲上(shàng)市公司從(cóng)設立之初，就根據證監會(huì)發布的《上(shàng)市公司治理(lǐ)準則》要求實行人員、資産、财務、機構、業務的“五分開(kāi)”，并建立包括股東會(huì)（權力機構）、董事(shì)會(huì)（決策機構）、監事(shì)會(huì)（監督機構）和(hé)經理(lǐ)層（經營管理(lǐ)機構）的法人治理(lǐ)機制；根據《上(shàng)海證券交易所股票上(shàng)市規則》進行及時(shí)、準确、完整的信息披露。
按照《企業内部控制基本規範》和(hé)《企業内部控制配套指引》等相關要求，進一步加強内部控制體系建設；營造良好(hǎo)的内部控制環境，建立獨立完整的專門(mén)委員會(huì)，包括審計(jì)、戰略、提名、薪酬委員會(huì)，以完善董事(shì)會(huì)結構；健全風(fēng)險管理(lǐ)機制，公司根據交易所的要求每年均聘請(qǐng)專業審計(jì)機構對(duì)公司進行内控審計(jì)，識别公司風(fēng)險并建立風(fēng)險應對(duì)機制；增強内部審計(jì)的獨立性，避免任何個人意志和(hé)力量淩駕于内部審計(jì)之上(shàng);建立保護中小(xiǎo)股東利益的獨立董事(shì)制度,并明(míng)确劃分獨立董事(shì)和(hé)監事(shì)會(huì)的職責與關系，确保監事(shì)會(huì)的知(zhī)情權，完善監事(shì)會(huì)制度，發揮監事(shì)會(huì)的作(zuò)用(yòng)。
通過嚴格的監管機制、健全的内控機制、充分的信息披露制度，萬華有效規範關聯交易、杜絕違規超額擔保引發資金(jīn)鏈風(fēng)險、防止追逐熱點随意跨界收購，自(zì)上(shàng)市以來(lái)一直專注于化工(gōng)新材料這(zhè)一主業，能(néng)夠真正做到(dào)利用(yòng)資本市場爲實業服務。
萬華深刻認識到(dào)作(zuò)爲資本市場的參與者要“講規矩、有紅(hóng)線、有底線”，隻有牢固樹立規範意識，堅定不移地貫徹執行相關的法律、法規以及上(shàng)市公司的各項規範管理(lǐ)制度，才能(néng)保持萬華持續、健康、穩步發展，才能(néng)在資本市場上(shàng)走得更遠、更健康。
四、國際布局，展示了(le)“中國形象”
2011年1月31日，在全球億萬華人迎接舊曆新年的企盼中，煙(yān)台萬華集團在匈牙利揭開(kāi)了(le)國際化發展的新篇章。這(zhè)一天，萬華完成了(le)對(duì)匈牙利博蘇化學（以下(xià)簡稱“BC公司”）96%股權的并購，标志着萬華從(cóng)此在歐洲具備了(le)生産能(néng)力，萬華的國際化進程邁出了(le)至關重要的一步。
BC公司是匈牙利排名第36位的企業，在其化工(gōng)行業名列第一，在匈牙利本土有着3800多名員工(gōng)，在捷克、波蘭還有生産裝置，曾是世界上(shàng)生産聚氨酯的八家公司之一。2009年5月，國際金(jīn)融危機爆發，BC公司遭遇經營困境與債務危機，盡管如此，BC公司的股東們也(yě)沒想過要出讓股權。萬華并購BC的一波三折、跌宕起伏，創造了(le)中國企業海外(wài)并購的多項“第一”，對(duì)我國企業實施“走出去”戰略具有十分重要的借鑒意義。
在管理(lǐ)寶思德之後，萬華化學将多年來(lái)積累的上(shàng)市公司管理(lǐ)經驗向寶思德輸出，尤其是通過文(wén)化融合這(zhè)一最高(gāo)境界的整合，切實有效的使寶思德公司員工(gōng)樹立起新的核心價值觀。年銷售收入從(cóng)收購時(shí)7.6億歐元提高(gāo)到(dào)2018年18億歐元，并且逐步将寶思德扭虧爲盈，年利潤從(cóng)當初虧損1.3億歐元提高(gāo)到(dào)2018年盈利近4.5億歐元， 一舉彌補了(le)2008年經濟危機以來(lái)的所有曆史虧損，成爲中東歐百強企業，目前已成爲中東歐最大(dà)的MDI和(hé)TDI制造商，也(yě)徹底改變了(le)匈牙利人和(hé)全球同業對(duì)中國、對(duì)萬華的認識，成爲跨國并購整合的一個成功标杆。萬華化學成功收購寶思德不僅體現(xiàn)了(le)中國“一帶一路”的國家戰略，也(yě)實現(xiàn)了(le)萬華在歐洲戰略布局。
五、深化企業内部改革，提高(gāo)企業競争力
（一）堅持内部市場化改革，提高(gāo)決策效率
全面開(kāi)展“瘦身健體”，推行扁平化管理(lǐ)，提高(gāo)決策效率和(hé)管理(lǐ)效能(néng)。組建了(le)聚氨酯事(shì)業部、新材料事(shì)業部、PC事(shì)業部、功能(néng)化學品事(shì)業部、表面材料事(shì)業部，提高(gāo)決策效率。通過機構改革和(hé)資源整合，梳理(lǐ)完善成本分析和(hé)價格體系，建立健全各項市場化管理(lǐ)制度，成本得到(dào)有效控制和(hé)降低(dī)。
（二）堅持卓越運營，實施戰略創新
本着開(kāi)放(fàng)和(hé)務實的原則，大(dà)膽引進國際上(shàng)先進的管理(lǐ)方法，不斷提高(gāo)公司基于全球化戰略的運營效率。20世紀末，伴随萬華的改革改制，爲跟上(shàng)機制轉換的步伐，萬華相繼啓動“創新工(gōng)程”“3I國際化戰略”（2006年提出，利用(yòng)十年時(shí)間将發展成爲一個達到(dào)國際化标準、具備綜合國際競争力、實施國際化運營的3I跨國公司），制定了(le)科技進步獎勵辦法、工(gōng)資與效益挂鈎的考核辦法、項目經理(lǐ)負責制、比價采購管理(lǐ)辦法、競聘上(shàng)崗、末位淘汰制等一系列長效激勵約束機制，通過管理(lǐ)理(lǐ)念的更新，緊跟現(xiàn)代企業管理(lǐ)趨勢，适應日益激烈的行業競争，特别在客戶服務方面，萬華深入貫徹“客戶導向”理(lǐ)念，實現(xiàn)服務客戶“四個24小(xiǎo)時(shí)”（即24小(xiǎo)時(shí)客服熱線、24小(xiǎo)時(shí)反饋客戶問題、24小(xiǎo)時(shí)客戶到(dào)貨、24小(xiǎo)時(shí)現(xiàn)場處理(lǐ)投訴），切實提高(gāo)客戶服務能(néng)力，客戶滿意度連年保持98%以上(shàng)。
（三）堅持與時(shí)俱進，推行觀念創新
通過了(le)ISO9000、ISO14000和(hé)OHSAS18000三個體系的認證，并實施以六西格瑪爲中心的精益生産管理(lǐ)體系、杜邦安全管理(lǐ)體系、以價值爲導向的全面預算(suàn)管理(lǐ)體系、面向全球化的信息化運營體系，使萬華的企業管理(lǐ)快(kuài)速與國際接軌。持續輸入大(dà)數據、工(gōng)廠(chǎng)互聯網等創新理(lǐ)念，實現(xiàn)由化工(gōng)制造向“化工(gōng)智造”轉變。截至目前，結合國家産業結構調整與優化升級，将先進制造材料、大(dà)健康産業、新能(néng)源和(hé)環境保護産業等作(zuò)爲未來(lái)發展方向，成功掌握最高(gāo)端3D打印材料—尼龍12全産業鏈技術，開(kāi)發基于熱塑性聚氨酯彈性體的增材打印材料、光固化型噴墨3D打印材料、基于水(shuǐ)性表面材料技術的個人護理(lǐ)系列産品等。
（四）堅持不忘初心，勇擔時(shí)代責任是萬華改革的強大(dà)定力
改革就是利益的再分配，就是打破利益固化的格局。改革改到(dào)深處就是壯士斷腕般的痛，敢不敢忍痛開(kāi)刀(dāo)，能(néng)不能(néng)堅持到(dào)底，是改革成與敗的關鍵所在。
現(xiàn)在回頭看(kàn)萬華集團公司進行“剝離輔助，精幹主業”的改革，集團公司要求“工(gōng)齡30年或50周歲以上(shàng)的男(nán)員工(gōng)、42周歲以上(shàng)的女員工(gōng)廠(chǎng)内退養”，到(dào)2006年，除上(shàng)市公司外(wài)，集團公司其他(tā)所有分廠(chǎng)、輔助車間、後勤部門(mén)全部完成民營化，6800人的企業有4000人内退，機關人員從(cóng)700多人精簡到(dào)70多人，100多個處級幹部90%内退。當時(shí)一位萬華領導的妻子在被安排廠(chǎng)内退養之後，更是氣得她(tā)“三個月沒有給丈夫做飯”。如果心中沒有強大(dà)的定力，沒有壯士斷腕和(hé)敢于碰硬的勇氣，如此大(dà)力度的改革，是不可能(néng)成功的。
（五）堅持人性規律，釋放(fàng)人的活力是改革落到(dào)實處的支撐
改革發展離不開(kāi)人才建設的有力支撐，萬華一直堅持“人才是企業最重要的戰略資源”的理(lǐ)念，通過人才管理(lǐ)體制改革，在人才選用(yòng)育留各個環節主動思考、積極工(gōng)作(zuò)，不斷推動公司的高(gāo)質量發展。
萬華一直堅持“賽馬不相馬，有爲就有位”的人才管理(lǐ)理(lǐ)念，努力營造風(fēng)清氣正、幹事(shì)創業的良好(hǎo)氛圍。在内部通過培育有思想、有胸懷、有擔當、有激情、有韌性、有業績的“六有幹部”，形成萬華的幹部梯隊、形成萬華的正能(néng)量。大(dà)膽啓用(yòng)年輕幹部，形成萬華的幹部梯隊。在萬華人才凝聚、培育過程中，萬華的股權激勵也(yě)爲确保人才隊伍的凝聚力發揮了(le)巨大(dà)的作(zuò)用(yòng)，從(cóng)而更爲有效地把國有資本和(hé)人力資本結合起來(lái)，更大(dà)範圍地激發創造性勞動。
萬華化學現(xiàn)擁有1.3萬餘員工(gōng)，平均年齡不到(dào)31歲，假以時(shí)日，萬華的這(zhè)批員工(gōng)必将形成“聚則滿天星、散則一團火”的人才局面，萬華的“工(gōng)程師紅(hóng)利”即将形成，萬華的可持續發展得以保證。正如習近平總書記視(shì)察萬華時(shí)對(duì)萬華的人才隊伍的評價：“無論是幹部隊伍建設，還是人才隊伍建設，人才濟濟、茁壯成長、後繼有人。”
改革不是一蹴而就的，它是一場艱苦的接力賽，一代又一代萬華人，始終懷着強烈的使命擔當，向着成爲一家真正意義的現(xiàn)代化企業而奮勇直前，但(dàn)從(cóng)未改變的是我們爲老(lǎo)百姓過上(shàng)更加美(měi)好(hǎo)生活而奮鬥的初心，這(zhè)也(yě)是貫徹這(zhè)四十年改革發展中的一條主線。無論掌舵者怎麽換、企業與市場的關系怎麽變、企業治理(lǐ)結構怎麽改，萬華的初心和(hé)擔當始終不變。第一個“不變”，是聚焦主業、實業報(bào)國的家國情懷不變；第二個不變，是堅持綠色、安全的發展理(lǐ)念不變；第三個不變，是回饋社會(huì)的責任感和(hé)堅持員工(gōng)的主人翁地位不變。
未來(lái)，萬華将不忘初心，時(shí)刻牢記習近平總書記殷殷囑托，不斷深化企業改革，進一步釋放(fàng)創新發展活力，力争2025年進入全球化工(gōng)10強，2030年成爲具有全球一流競争力的世界五百強企業，爲山東省新舊動能(néng)轉換關鍵期助力，爲新時(shí)代山東省及煙(yān)台市的高(gāo)質量發展作(zuò)出更大(dà)貢獻！