深化改革創新 實現(xiàn)高(gāo)質量發展 ——萬華化學集團典型經驗材料（上(shàng)）

萬華化學集團股份有限公司是一家全球化運營的國有控股公司，員工(gōng)總數1.3萬餘人，業務聚焦于聚氨酯、石化、精細化學品三大(dà)闆塊，緻力于提供高(gāo)性能(néng)的化工(gōng)新材料。作(zuò)爲一家以技術創新見長的高(gāo)科技企業，萬華把技術創新作(zuò)爲企業的第一核心競争力來(lái)培育，現(xiàn)已發展成爲全球技術領先、産能(néng)最大(dà)、最具綜合競争力的MDI制造商，擁有國内工(gōng)藝先進、配套完整、最具競争力的丙烯産業鏈，以及特種胺、ADI、聚醚、PC、TPU、表面材料等一大(dà)批世界一流技術的化工(gōng)新材料與精細化學品。

萬華之所以取得今天的成績，是黨和(hé)國家正确領導的結果，是不斷深化體制機制改革的成果，也(yě)是堅持技術自(zì)主創新的碩果。正是因爲改革，才激發了(le)萬華創新的活力；正是因爲創新，萬華才有了(le)高(gāo)質量發展的動力。其中，改革發揮了(le)重要的基礎性作(zuò)用(yòng)。正如習近平總書記在2018年6月13日來(lái)到(dào)萬華煙(yān)台工(gōng)業園考察時(shí)所講，“國企一定要改革，抱殘守缺不行，改革能(néng)成功，就能(néng)變成現(xiàn)代企業。”

萬華化學在國内化工(gōng)領域率先引進了(le)美(měi)國杜邦安全管理(lǐ)體系，成爲國内首家與杜邦簽訂咨詢協議(yì)的企業，堅持執行“零排放(fàng)”标準，通過“國家安全标準化一級企業”認證，萬華甯波公司2008年榮獲國家環境友好(hǎo)工(gōng)程稱号、是全國入選的唯一化工(gōng)企業；在全球性企業社會(huì)責任（CSR）評估中，經歐盟EcoVadis審核認證，2018年公司榮獲銀牌認證勳章，2019年BC公司獲得金(jīn)牌認證勳章；萬華化學構建以人力資源管理(lǐ)爲核心的管理(lǐ)體系，把員工(gōng)敬業度作(zuò)爲管理(lǐ)重點，從(cóng)2009年開(kāi)始，連續五屆獲“翰威特（中國）最佳雇主”，BC公司榮獲匈牙利國家經濟部頒發的“2017年度負責任雇主”獎；2019年，萬華加入“攜手可持續發展”倡議(yì)。

一、推進股權多元化，着力探索混合所有制改革方式

（一）“三個階段”啓動和(hé)實施混合所有制改革

萬華集團采取存量企業增量改制的方式，分“三個階段”啓動和(hé)實施混合所有制改革，公司在保持國有第一大(dà)股東，吸收管理(lǐ)骨幹、技術骨幹、業務骨幹等員工(gōng)入股的同時(shí)，大(dà)膽引入外(wài)資、民資，構建新型股權結構，形成了(le)國資、外(wài)資、民資和(hé)員工(gōng)持股的混合所有制利益共同體，實現(xiàn)了(le)各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展，極大(dà)地激發了(le)企業的内生動力和(hé)活力。

第一個階段：“逼出來(lái)”的改革，挽救企業。1998年是萬華不堪回首的一年，也(yě)是置之死地而後生的一年。這(zhè)一年, 萬華到(dào)了(le)職工(gōng)工(gōng)資發不出來(lái)、資不抵債的邊緣。窮則思變,将企業優質資産MDI（聚氨酯的重要原料）剝離出來(lái)，聯合東方電子等四家企業成立萬華聚氨酯股份有限公司（現(xiàn)萬華化學集團股份有限公司），争取上(shàng)市工(gōng)作(zuò)。2001年1月,萬華成功挂牌上(shàng)市,成爲山東第一家先改制後上(shàng)市的股份制公司。首次上(shàng)市融資4.6億元，爲公司MDI擴大(dà)規模及時(shí)提供了(le)資金(jīn)支持，實現(xiàn)了(le)發展重心向核心企業MDI業務的轉移，對(duì)萬華發展起到(dào)了(le)極爲關鍵的作(zuò)用(yòng)，成爲萬華曆史性轉折的開(kāi)始。

第二個階段：“闖出來(lái)”的改革，激活企業。進入2000年下(xià)半年，萬華着眼于集中精力發展主業，按照“精幹主業、剝離輔助”的思路，實施積極的“瘦身強體”緊縮戰略，對(duì)原萬華集團産業進行結構性調整，全力推進業務、資産、财務和(hé)人員四個方面重組，對(duì)下(xià)屬中小(xiǎo)全資子公司、經營性實體、企業辦社會(huì)職能(néng)以及機關輔助機構，實施以産權制度爲重點的改革改制。

第三個階段：“創出來(lái)”的改革，發展企業。爲确保企業集中精力專注化工(gōng)主業的發展，提高(gāo)資源的配置效率，完成企業中長期跨入世界化工(gōng)10強和(hé)世界500強的戰略發展目标，近年來(lái)，公司通過整體上(shàng)市建立起适應未來(lái)發展需要的長效激勵機制、高(gāo)效決策機制和(hé)核心産業發展平台，以進一步激發企業的内在發展動力。

（二）員工(gōng)股權激勵改革背後的責任與擔當

在萬華人才凝聚、培育過程中，萬華的股權激勵爲确保人才隊伍的凝聚力發揮了(le)巨大(dà)的作(zuò)用(yòng)。利用(yòng)1994年萬華股份制改造形成的萬華員工(gōng)持股的股份制公司，在2006年通過受讓國家發改委第二批債轉股試點中華融、信達持有的萬華股權，搭建了(le)萬華的員工(gōng)持股激勵平台；2005年通過在新的工(gōng)業園增量業務中員工(gōng)入股方式，再一次形成萬華的全員持股；這(zhè)兩個持股平台的搭建，對(duì)穩定萬華員工(gōng)隊伍，防止人才流失，形成“廠(chǎng)興我榮、廠(chǎng)衰我恥”，激勵員工(gōng)和(hé)公司形成命運共同體、吸引高(gāo)精尖人才加盟萬華發揮了(le)至關重要的作(zuò)用(yòng)！由于經營困難造成債轉股，但(dàn)正是有了(le)債轉股又才有了(le)後來(lái)的股權激勵來(lái)源，雖說有點機緣巧合，但(dàn)可以客觀的說，如果沒有内部員工(gōng)股權激勵，萬華能(néng)否像今天這(zhè)樣集聚人才、形成團隊，确實存在很(hěn)大(dà)不确定性，萬華能(néng)否發展到(dào)今天，也(yě)存在很(hěn)大(dà)不确定性。因此，員工(gōng)股權激勵對(duì)于一個企業的發展很(hěn)重要！

中誠員工(gōng)持股平台是踐行“講信用(yòng)、重承諾”和(hé)勇于擔責精神的體現(xiàn)。1995年，煙(yān)台合成革總廠(chǎng)獲批全國一百家現(xiàn)代企業制度改革試點單位，當時(shí)改革的目的是爲了(le)讓員工(gōng)有更強的市場意識、客戶意識，但(dàn)由于“大(dà)鍋飯”“鐵(tiě)飯碗”的思想依舊根深蒂固，因此改革收效甚微，1996-1998年，公司遭遇連續三年虧損，工(gōng)資隻發60-70%，銀行貸款利息難以支付，更無力償還銀行貸款，瀕臨破産。

當時(shí)恰逢國家推進銀行企業債轉股，于是經國家經貿委的批準（國經貿産業〔2000〕1086号《關于同意攀枝花(huā)鋼鐵(tiě)集團公司等242家企業實施債轉股的批複》），合成革集團實施了(le)債轉股，合成革集團以其經營性資産出資，中國華融資産管理(lǐ)公司、中國信達資産管理(lǐ)公司分别以其受讓的工(gōng)商銀行和(hé)建設銀行的債權出資。根據當時(shí)《債權轉股權協議(yì)書》約定，中國華融、中國信達持有萬華華信的股權爲階段性短期持股，最遲于2006年12月31日前完成退出，由合成革集團或者第三方予以回購。

後面幾年中，合成革集團的經營情況未能(néng)改善，經營繼續惡化，無力籌措現(xiàn)金(jīn)回購。2005年和(hé)2006年，爲了(le)踐行“講信用(yòng)、重承諾”和(hé)勇于擔責的精神，管理(lǐ)層動員萬華合成革集團員工(gōng)以自(zì)籌資金(jīn)成立的華力熱電股份有限公司（中誠投資的前身）回購了(le)中國華融和(hé)中國信達持有的萬華華信（萬華實業的前身）的股權合計(jì)24.58%。

中凱信員工(gōng)持股平台是員工(gōng)與公司在危難時(shí)期“同呼吸、共命運”的體現(xiàn)。2001年1月6日,萬華在上(shàng)海證券交易所上(shàng)市交易的次日,行業内的化工(gōng)巨頭巴斯夫與亨斯曼兩公司聯手中方夥伴簽署協議(yì),将在上(shàng)海漕泾化工(gōng)園區(qū)投資10億美(měi)元興建以16萬噸一體化MDI生産裝置爲主的一系列化工(gōng)工(gōng)程項目,該項目預計(jì)2005年正式投産。這(zhè)一消息無疑将當時(shí)年獲利能(néng)力不足5000萬元、年産量不過2萬噸、IPO完成後淨資産6.5億元的萬華逼入絕境；爲了(le)活下(xià)去，萬華迅速做出啓動投資25億元、上(shàng)馬年産16萬噸MDI項目的立項工(gōng)作(zuò)。

6.5億元的淨資産，要幹25億元的投資，本身面臨的困難可想而知(zhī)。而雪上(shàng)加霜的是，2004年4月30日國家發改委、人民銀行、銀監會(huì)聯合下(xià)發了(le)《關于進一步加強産業政策和(hé)信貸政策協調配合控制信貸風(fēng)險有關問題的通知(zhī)》(發改産業〔2004〕746号），要求收緊信貸。某銀行在前一天剛剛給萬華甯波配套項目放(fàng)貸8000萬元，第二天即根據窗口指導違背契約精神而強行劃走。爲了(le)保證建設資金(jīn)不斷供，時(shí)任總會(huì)計(jì)師在北京金(jīn)融部門(mén)待了(le)半個多月籌措資金(jīn)。在如此艱難困苦的情況下(xià)，爲了(le)保障甯波項目的順利實施，同時(shí)也(yě)爲了(le)讓員工(gōng)與公司同呼吸、共命運，公司動員當時(shí)在職的萬華化學員工(gōng)，共同出資，成立深圳市中凱信創業投資股份有限公司，持有甯波萬華25.5%的股權。中凱信設立時(shí)共有1324名自(zì)然人股東，雖然做了(le)廣泛動員，但(dàn)仍有67名員工(gōng)由于對(duì)未來(lái)公司發展前景不看(kàn)好(hǎo)而沒有入股。

（三）整體上(shàng)市爲未來(lái)大(dà)發展奠定堅實的體制機制基礎

作(zuò)爲2018年9月納入全國深化國企改革“雙百行動”重點企業之一，萬華化學實施重組上(shàng)市等機制體制改革，具有極其重要的戰略意義。

一是加快(kuài)企業全球化發展戰略實施，助推國家“一帶一路”建設。本次交易标的的主要組成部分是匈牙利BC公司（萬華化工(gōng)間接持有BC公司100%股權），BC公司的生産基地地處歐洲中心，區(qū)位優勢突出，交通物流發達，素有“歐洲門(mén)戶”之稱。2015年6月，中國政府與匈牙利政府簽署了(le)“一帶一路”的諒解備忘錄，中匈兩國在政治、經濟、外(wài)交等諸多領域進行了(le)互聯互通，并正式建立了(le)全面戰略夥伴關系。萬華化工(gōng)作(zuò)爲中東歐地區(qū)投資規模最大(dà)的中資企業之一，以BC公司園區(qū)爲依托，規劃建設以化工(gōng)和(hé)生物化工(gōng)爲主要特色的加工(gōng)制造型經貿合作(zuò)區(qū)“中匈寶思德經貿合作(zuò)區(qū)”。本次整體上(shàng)市完成後，BC公司将成爲上(shàng)市公司全資子企業，依托上(shàng)市公司強大(dà)的融資能(néng)力和(hé)盈利能(néng)力，擴大(dà)對(duì)中匈寶思德經貿合作(zuò)區(qū)的主導力，樹立中資企業在歐洲的良好(hǎo)形象，以點帶面，将中匈寶思德經貿合作(zuò)區(qū)打造成中國在中東歐的加工(gōng)制造基地，充分利用(yòng)絲綢之路經濟帶的發展機遇，用(yòng)好(hǎo)匈牙利在中東歐地區(qū)優越的區(qū)位條件和(hé)良好(hǎo)的投資環境，助力“一帶一路”建設。

二是有效應對(duì)全球化工(gōng)行業并購變化，形成跨洲際聯動的産業布局。自(zì)2015年以來(lái)，全球化工(gōng)行業發生了(le)若幹起大(dà)型跨國企業的并購案，包括陶氏化學與杜邦合并爲陶氏杜邦，德國拜耳收購孟山都，中國化工(gōng)收購先正達，這(zhè)些(xiē)世界級的并購案正在深刻影響着全球化工(gōng)産業的版圖，市場集中度的上(shàng)升，寡頭競争局面的形成，也(yě)對(duì)萬華化學的全球化發展戰略産生了(le)深遠影響。在聚氨酯這(zhè)個“寡頭壟斷”行業裏，萬華化學以及4家同業，聚氨酯合計(jì)産能(néng)約占全球總産能(néng)的80%，過去十餘年間，4家主要競争對(duì)手已在全球範圍内實現(xiàn)了(le)生産和(hé)運營布局，而萬華化學目前隻在中國擁有生産裝置，在全球性的聚氨酯行業的市場競争中，承受着亞洲局部産能(néng)過大(dà)的風(fēng)險。本次整體上(shàng)市完成後，BC公司将成爲上(shàng)市公司的子公司，并将納入上(shàng)市公司的整體戰略布局，上(shàng)市公司将成爲全球第一大(dà)MDI供應商，并将實現(xiàn)在亞洲、歐洲和(hé)美(měi)洲三大(dà)主要市場均建有（和(hé)籌建）生産基地的布局，從(cóng)而也(yě)将實現(xiàn)全球化、跨洲際聯動的生産和(hé)運營，更好(hǎo)地與跨國行業巨頭展開(kāi)競争，更好(hǎo)地應對(duì)全球化工(gōng)行業集中度上(shàng)升、競争加劇(jù)的局面。

三是實現(xiàn)萬華化工(gōng)整體上(shàng)市，極大(dà)增強上(shàng)市公司的盈利能(néng)力。萬華化學和(hé)BC公司均爲全球知(zhī)名的化工(gōng)企業，深耕聚氨酯行業多年，均具有較強的核心技術積累及采購銷售渠道(dào)覆蓋。整體上(shàng)市前，BC公司作(zuò)爲萬華化學控股股東的子公司，受到(dào)上(shàng)市公司獨立性和(hé)同業競争限制的約束，上(shàng)市公司隻能(néng)通過受托管理(lǐ)的方式影響BC公司的管理(lǐ)能(néng)力、企業文(wén)化，在資金(jīn)、技術、市場、信息等資源共享方面均存在嚴格限制，這(zhè)不利于上(shàng)市公司整體戰略的實施，也(yě)桎梏了(le)BC公司的發展速度和(hé)規模。整體上(shàng)市完成後，上(shàng)市公司将能(néng)與BC公司形成全面的資源支持和(hé)共享，上(shàng)市公司的規模效應、協同效應将進一步凸顯，上(shàng)市公司的盈利能(néng)力和(hé)抵禦經營風(fēng)險能(néng)力将得到(dào)進一步提升，從(cóng)而助力“中國萬華”向“世界萬華”的轉變。

四是解決上(shàng)市公司的同業競争，顯著減少關聯交易。目前，上(shàng)市公司與BC公司的主營業務均爲聚氨酯産品的研發、生産和(hé)銷售，雖面向不同市場，但(dàn)BC公司與上(shàng)市公司存在潛在的同業競争關系。同時(shí)，報(bào)告期内，萬華化工(gōng)及其下(xià)屬BC公司與上(shàng)市公司存在較大(dà)金(jīn)額的采購、銷售、受托管理(lǐ)等關聯交易。本次吸收合并交易完成後，萬華化工(gōng)作(zuò)爲被合并方将予以注銷，萬華化工(gōng)旗下(xià)資産将實現(xiàn)整體上(shàng)市，BC公司與上(shàng)市公司之間的潛在同業競争問題将得到(dào)根本解決，上(shàng)市公司原控股股東萬華實業對(duì)市場作(zuò)出的關于解決BC公司同業競争的承諾也(yě)将得到(dào)妥善履行，同時(shí)上(shàng)市公司的關聯交易也(yě)将大(dà)幅減少。本次交易有利于增強上(shàng)市公司獨立性，進一步促進上(shàng)市公司規範化運作(zuò)，切實保護上(shàng)市公司及中小(xiǎo)股東的合法權益。

五是有效改善上(shàng)市公司治理(lǐ)結構，打造國内外(wài)一流上(shàng)市公司。目前，中誠投資、中凱信兩個員工(gōng)持股公司的股東結構處于封閉、僵化狀态，不利于新員工(gōng)的激勵，通過本次整體上(shàng)市，可打破兩員工(gōng)持股公司封閉、僵化的狀況，建立新的員工(gōng)激勵平台。同時(shí)，萬華化學正在實施全球化的發展戰略，并制定了(le)成爲全球化工(gōng)企業10強和(hé)世界500強企業的中長期發展目标。但(dàn)是，目前公司治理(lǐ)層級較多，在股權結構透明(míng)度、治理(lǐ)機制、組織架構和(hé)決策效率等方面與大(dà)型跨國化學公司仍存在較大(dà)的差距，這(zhè)在一定程度上(shàng)影響了(le)上(shàng)市公司的國際化進程和(hé)全球綜合競争力。通過本次萬華化工(gōng)的整體上(shàng)市，萬華化學的股權結構将更加透明(míng)清晰，上(shàng)市公司的治理(lǐ)機制将更爲扁平化，組織架構将得到(dào)進一步的精簡，決策效率将實現(xiàn)進一步提升，員工(gōng)積極性将得到(dào)進一步釋放(fàng)，從(cóng)而助推上(shàng)市公司治理(lǐ)結構的轉型升級。

萬華集團通過整體上(shàng)市，提高(gāo)資本運營效率，爲未來(lái)大(dà)發展奠定堅實的體制機制基礎。

二、堅持技術創新，實現(xiàn)企業跨越式發展

公司牢牢樹立“隻有創新才能(néng)爲萬華創造未來(lái)”的觀念，提倡“敢想敢幹、尊重科學、快(kuài)速行動、锲而不舍，沒有不可能(néng)的事(shì)”的創新理(lǐ)念，通過宏偉願景的感召，廣闊的事(shì)業舞台,符合人性規律的激勵措施，搭建起一流的研發平台和(hé)一流的研發團隊。通過不懈的堅守，萬華ADI、HCL氧化等一大(dà)批高(gāo)技術、高(gāo)附加值的世界級自(zì)主研發技術相繼産業化成功，成爲中國唯一一家同時(shí)擁有MDI、TDI、ADI全系列異氰酸酯制造技術自(zì)主知(zhī)識産權的企業。

（一）真正有市場潛力的核心技術是引不進來(lái)的

1978年底，國家決定在“六五”重點項目中，安排從(cóng)日本引進一套年産30萬平方米的聚氨酯合成革裝置，以解決十億人民的穿鞋問題。作(zuò)爲項目配套裝置同時(shí)也(yě)從(cóng)日本引進了(le)一套相當于國際六十年代水(shuǐ)平的年産1萬噸間歇工(gōng)藝的MDI裝置。1984年建成投産後，由于不掌握核心技術，裝置運行極其困難，十年沒有達産，更談不上(shàng)發展。爲了(le)緩解國内供求矛盾，原國家計(jì)委在“七五”“八五”期間曾先後批準過四家企業引進技術建設MDI項目，但(dàn)均因國外(wài)技術封鎖而無法成行。萬華因引進裝置十年不能(néng)達産，也(yě)曾寄希望再次引進技術。萬華首先請(qǐng)求日方給予幫助，日方明(míng)确表态，轉讓技術新建裝置不可能(néng)，改造老(lǎo)裝置隻能(néng)提高(gāo)2000噸規模，而且開(kāi)出天價的技術轉讓費。後來(lái)，又轉向與歐美(měi)跨國公司談技術引進，跨國公司希望與萬華共同調查中國市場。當了(le)解到(dào)中國市場的巨大(dà)潛能(néng)之後，這(zhè)些(xiē)公司決定自(zì)己在中國建廠(chǎng)。某公司中國總裁也(yě)曾坦率地說，如果國外(wài)公司賣MDI技術，那就是日薄西山了(le)。跨國公司不僅不轉讓核心技術，就連舊裝置也(yě)不允許落入新進入者手中。美(měi)國某公司要出售其缺乏競争力的HDI（類似MDI的高(gāo)技術産品）裝置，萬華拟購買進行消化吸收，但(dàn)其他(tā)競争對(duì)手爲防止技術洩漏，竟出兩倍高(gāo)價買斷并拆掉。

艱難甚至是屈辱的引進技術曆程，終于使萬華刻骨銘心地悟出一個道(dào)理(lǐ)：真正具有市場潛力的核心技術是引不到(dào)的，自(zì)主創新能(néng)力是花(huā)錢(qián)買不來(lái)的！